3.0版本社区O2O让社区经济看得见、摸得着

来源: www.wtianx.com 时间:2018-03-02 20:52

  近年来社区O2O迅猛发展,各种垂直O2O平台孕育而生,这种爆发式创业源于中国庞大的社区资源牵出的蓝海市场。这个市场的诱惑点在于市场庞大,渗透率较低。2014年,艾瑞咨询对整个本地生活O2O的市场规模预测是2350亿人民币,这个规模和现实接近。网络市场是1.85万亿,本地生活O2O的渗透率还比较低,约为4.4%。然而对从业者来说,这片市场看似是一块甜美的“蛋糕”,实际却是一块难啃的“骨头”。社区服务重本地化,用户生活需求涵盖范围太广,入手很难;社区的形态和业态也存在一定差异化,不易简单复制,需要从业者用长远发展的眼光去布局。通过对近年社区O2O行业的观察与研究,我们将社区O2O的发展划分为3个阶段。

  1.0阶段:纯“云”时代,直线匹配用户需求与服务

  互联网公司通过“云”,直接连接用户与商品或服务,以“去中间化”与基于LBS的本地化服务,减少各分销渠道中的分层利益,并将这部分优化出的利益分解成社区O2O服务商的利润与用户的优惠,构成了最初的社区O2O 1.0版本。其代表是2012年成立的主打配送到家的社区001。

  “去中心化”服务雏形源于电商平台的运作模式。电商以干掉经销商方式敲开了用户的家门。从营销的整体流程看,经销商从一定程度上来讲是利益的障碍。产品每经一层分销,零售价会相应增加一次,这些环节妨碍了实现线上线下价格统一和电商产品的低价原则,同时拉长了商品抵达用户处的距离,降低了商品流通效率。社区O2O的互联网人,通过“云”与用户直接对话,他们了解到用户需求后匹配平台资源予以满足,缩短时间、降低成本、提升效率。

  社区O2O基于LBS的本地化服务突破传统互联网偏重线上的运作模式,开始有目的性向下沉淀,将服务目标终点定位在用户的家,做大“懒人经济”的市场,并重点整合社区周边的资源,从而现实快速上门服务。

  1.0版本社区O2O平台的“去中间化”、LBS定位本地化服务的双向获益思维赢得了市场的认可,一部分运营商迅速崛起,并试图将更多的商品或服务带到用户家中去。但1.0阶段的平台也暴露出一些问题。

  问题1:平台可替代性强,拥有了用户不一定能留住用户。

  1.0平台运营模式可简单归结为:1.搭建平台,2.引入服务或产品,3.向用户推广该平台并拉动使用率。平台与用户的关系可归结为需求买卖双方,实际上单纯的购买关系并不稳固,表现为用户与平台的粘度不高。当新平台进入后,就会发生争夺用户的行为。现在社区服务平台的数量不断增加,甚至BAT都在利用现有的互联网线上优势落地社区,众多小平台会受到巨大冲击,其中首当其冲的当属1.0版本的社区O2O平台。

  问题2:入口不稳固,能进去用户的家门不代表占据了社区服务的入口。

  社区服务具有本地化特征,快速响应服务的能力很重要,这是互联网服务对渠道下沉的要求。例如,现在很多业内人士认为社区周边便利店是一种重要的资源,因为它与用户的距离近,能快速响应。但对于社区来说,管理者和维护者是社区物业,物业公司才占据着社区最稳固的入口。而1.0阶段的社区O2O却选择绕过了物业公司,直接发掘社区的住户资源,这有点拜佛没遇到真佛的意思。

  2.0阶段:以国内巨头物业为代表的服务商发起“云 人”的模式

  由于社区O2O的1.0版本很难实现真正意义的社区O2O,部分互联网公司开始转型或进行了模式升级,通过与物业公司合作,将移动互联网平台落地到社区里面。2013年至2014年之间,便迅速出现了一批这样的企业,耳熟能详的如邻里间、考拉先生等。另一方面,随着彩生活2014年在香港上市,也让物业公司看到了一条新的发展思路——挖掘社区金矿。于是,万科、长城等一批大型物业公司开始尝试以物业公司为发起人的社区O2O项目,以“互联网云 物业人”的方式,实现社区O2O的落地。

  2.0版本的社区O2O占据了更为牢固的入口,有了物业公司参与的社区服务,能将服务(特别是上门服务)场景真正落地到社区中去,构建起高粘度的社区平台。

  我们看到,一方面电商平台为了与物业公司做更深层次的合作,从业务层面做了更深的融合,比如免费帮着物业公司实现移动办公信息化,开发类似OA、考勤管理、收费系统等一批本属于ERP软件的模块,极大地满足了物业公司的需求。但另一方面,也增加了这类电商公司的经营压力,毕竟做办公信息化建设不属于自己的经营主业,在无限满足客户需求的同时,消耗掉了公司有限的资源,结果可想而知,已经有这类互联网公司开始转型放弃了该业务。

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